批评的基本形式通常有四种：

1、斥责式---指出下属的过错，给予严历批评甚至惩罚；

2、提醒式---仅仅指出错误，而语气温和；

3、命令式---错误要求立即改正；

4、指导式---指出下属的错误并具体帮助他改正错误。

在情境领导中，这四种批评各有其效果范围。当员工出现渎职行为，对工作极不负责时，斥责式批评是当头棒喝，使员工猛醒，及时制止错误的滑坡；当个别富有经验的员工偶尔放松自己，自主管理失控的时候，提醒式的批评是在顾全员工的自尊的同时点到为止，充分信任他能够校正自己的行为；当员工不愿干某事，经理人有权（强制权）命令他服从，让他用行动来改正错误。在一定的场合，以上三种批评是有效的，但这种效力十分有限，特别是当它们成为经理人主要的批评模式时，就会带来系列的负效应。

显然，斥责式批评与优势导向管理法的宗旨是相违背的。它在怒气冲天时候灭了期望和信任，打击了下属的优势。而对于全体员工而言，提醒式的批评不具备普遍意义，它不能让大多数人体会到批评的力量，仅仅说到“你做错了”为止显然是不够的，因为员工还没考虑到怎样改正错误，或许还认为自己并没有错误呢。这时经理人通常采取的办法是，进一步挑明错在何处，然后命令“你该怎样做”。看起来，这样做问题解决了，其实最终会事与愿违，在经理人权力的威慑下形成的将是一批唯唯喏喏的员工，以后每当出现问题的时候，他们不会自己想办法解决，而是习惯性地交给你裁决。久而久之，你就不再是经理人，而变成了员工的“参谋长”了，这样，就无意识地抑制甚至扼杀了员工的聪明才智。可见，“命令式”的批评也不是好的批评方法。

我认为，最适合优势导向管理法的批评模式应该是“指导式”的批评。这就是在指出问题之后，进一步引导员工找出问题的症结，启发员工想办法，并让员工自行解决问题和改正错误。这样做的目的很明确---为了把工作做好，不是为整员工。这是在上下级之间的相互交流中沟通情况，进一步给予具体指导，以实现经理人对员工工作成功的期待。这其实也是在训练员工的自我管理能力，让员工分享经理人的管理才能。

一个普通员工并不只是接受经理人的管理，各个层次都掌握着评判员工工作的权力，其中就包括批评的权力。如果说，经理人因为具有最高的职责，偶尔板起脸孔训人是情有可原的话，那么，基层管理人员也一本正经地批评员工，这是一般员工所不能忍受的。试想，如果一位班组长也用经理人的口吻说话，员工会接受他吗？所以，越是基层的管理人员，越要注意批评方式的有效选择。由于基层管理人员与员工既有领导与被领导的关系，又有身份相近的同事关系，只有指导式的批评才不致使员工产生逆反心理。而级别越高的企业管理者，权力越大，越容易把批评变成“打官腔”。如果能够深入实际，经常在经营管理第一线上熟悉情况，批评时有的放矢，让员工从批评中明确改进的方法和方向，批评才具有价值。

从员工错误的类型看，由于不负责任，玩忽职守而影响工作的情况毕竟较少，多数错误是工作被动，不思创新，或者工作方法简单，工作绩效差等等。可见，改正这些错误的最合理最有效的批评方式应该是“指导式”的批评。这是企业各级管理人员实施批评的“优势选择”。

作者：吴光琛

著名企业管理学专家，“优势导向管理法”创始人，瞭望新时代学习社执行社长，中研管理咨询专家委员会委员，广东省国有资本研究会副会长，广东省管理创新和发展研究会副秘书长，企业管理创新专业委员会主任，广东省管理创新和发展研究会优势导向管理研究中心主任等。

著有《优势型经理人》、《优势导向管理法》《发现优势》、《中国企业黑洞一62个中国企业现实问题的诊断与透视》、《黑洞一74种中国企业病的诊断与防治》、《喻世恒言》《你和我:虚拟故事》等近20部著作。获国家或省级奖励30余次。

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