竟然企业的核心竞争力是人，那企业管理的核心理所当然地就应该是对人的管理，更确切地说，是对人的优势的管理。

然而，我在长期的管理咨询中却发现，并不是所有的经理人都有这个认知。绝大部分的经理人，他们对此的认知，还依然停留在传统的对“事”而非对人的关注之上。

有这样一种现象，是我们每一个企业的经理人和员工都熟知的一种现象：几乎百分之百的经理人都认为人才是重要的，是企业发展中不可或缺的必要条件。然而，近乎百分之九十五以上的经理人却不重视企业的人力资源管理。他们认为，这是花钱的买卖，不能为企业产生直接的利润，而予以忽略。虽然，这一认识正在随着人的因素在企业发展中的重要性越来越凸显而有所改变，但革命性的变化，却依然没有出现。

我在企业管理咨询的实践中，常常也要受到客户的这种认知的困扰，在他们的管理理念中，以下四个观念是十分的根深蒂固，常常使我们的企业管理偏离应有的轨道。

1、重于管事，轻于管人

许多的经理人对于企业管理的核心究竟是管什么，还存在着各种各样不同的认知和误区，其中最具代表性的认知是：企业管理是管事而不是管人。他们把管理的视点对准了企业中的事务，而非人，他们即使是在团队的管理中，其管理的出发点也是以事为证。这种认知几乎成为目前企业管理认知的主流。甚至有某些所谓著名的管理专家、学者也认为，管理的核心是管事，而非管人。虽然他们偶尔也感叹人才的重要性，但他们认为，只要做好了品牌、技术、市场等等事情，管理的目的就达到了，企业就能发展了。这在很大的程度上误读了现代管理的要义。

还有的学者甚至说，人是无法管理的。他们认为，管理只需要清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。他们说：界定应该做的事情，这就是管理。

于是，我们就常常看到这样的一些现象：一些经理人整天忙于事务性的工作，今天处理好这件事情，明天处理好那件事情，结果是，每天都有处理不完的事情；也有一些经理人，整天忙于计划的制定和执行，各种管理流程做了一大堆，而对于人的培育与发挥却总是提不到议事日程。忙忙碌碌之后，却发现事情处理不完，企业的员工也原地踏步，企业的成长远离了自己的初衷。事情做好了，员工却没有成长起来。

企业最大的资产是人，一切有战略眼光的经理人都把人才看得高于一切。美国钢铁大王安德鲁·卡内基说：“将我的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，四年后，我将仍是一个钢铁大王。”

人是一切活动的主体，如果管理工作控制了活动的主体，即管理了人，整个活动也就被控制了。

2、只关注缺点，不关注优点

据我在管理咨询中的感知和了解，几乎所有的企业经理人，他们在管理员工时，都把管理的焦点对准了员工的缺点和问题。他们每天一上班，第一件事就是去发现员工的缺点和问题。他们认为，企业的发展就是在不断地找出问题，不断地解决问题的过程中发展起来的。于是，他们把自己当成了警察，每天都在寻找问题、解决问题，再寻找问题、再解决问题，如此周而复始，无限循环，直至把自己埋没在无数的问题之中。而对于员工的优点和企业的优势，他们却常常是视而不见。他们把自己当成了一个的地道道的警察，并且陶醉于自己的警察角色之中。所谓“大意失荆州”，拿来比喻这个现象，似乎再贴切不过了。

有一次，我受某企业的委托，到该企业做一个“员工满意度”的调查。在调查中，我发现不少员工在问卷中回答问题的语气很是诡谲的，有的很是调侃，有的充满怨气。在随后的访谈中我也发现，员工对企业的调侃和怨气，主要来源于企业经理人对员工缺点的过度关注和对员工优点的有意和无意的忽视。有员工私下对我说，经理人喜欢寻找我们的问题，我们就多出一点问题让他们找，免得他们没事做。

过度地关注员工的问题，常常起到的是相反的作用。某公司的老板，是一个喜欢批评员工的人，在他的思维中，员工的成长是骂出来的。所以，他不论遇到什么问题，就不分青红皂白地骂一顿员工。有一次，他发现他的小车在两个月内竟然换了6次轮胎，对此，他很是困惑。直到他的司机辞工后对他才知道，原来，轮胎是司机故意扎破的，原因是他对司机事无大小总是骂，司机没有地方出气，就拿小汽车的轮胎出气。

员工的优点因为得不到经理人的关注，而处于自然的放任状态，自生自灭。而员工的缺点则因为经理人的过度关注，不断地被放大，最终成为影响员工成长的绊脚石。员工的优点得不到发挥，企业的人才又从何而来？

3、制度只约束问题，而不激励优势

对员工缺点的关注以及对员工优点的忽视，这一传统性的错误，在当今却被许多的企业的经理人写入了企业的制度之中。你可以看看你的企业的管理制度，几乎80%以上的条文强调的是制度的所谓规范性，美其名曰规范员工的行为：这个不能做，那个做了要惩罚等等，而保障员工优点得以发挥的条文，却用放大镜也难以寻觅。即使是偶尔有一两条激励性的条文，也很少能够不折不扣地得到执行，甚至在激励性条文的背后隐藏着某些激励的陷阱。惩罚几乎成为当前企业管理制度的主旋律，尤其是在一些中小型企业，离开一个罚字几乎不成制度。

制度如果只是用来限制员工的缺点，而缺乏激励员工优点的作用，这就会在很大的程度上制约着员工的激情和创新思维的出现，员工在企业里就像刘姥姥进大观园，不敢多说一句话，不敢多走一步路。这对员工的成长来说，无疑是一个巨大的障碍。如此，员工的优点就会在这种种的“规矩”中慢慢地丧失。

4、重“管”而不重“理”

我们天天说企业管理，到底什么是管理，恐怕不是每一个经理人都十分清楚的。

所谓管理，就是为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包含两个方面的内容：一是“管”，即控制的意思。如制定计划（或规章、制度、标准等），执行计划，实施与检查等；二是“理”，亦即理顺的意思。如建立企业文化、协调沟通、服务、激励等。

从目前企业管理的实践来看，经理人过于偏向于“管”，而对“理”重视不足，他们每天的工作似乎就是找出员工的问题，规范员工行为，建立员工不能逾越的“雷区”，使员工无法越雷池一步。其主要表现在：一是认为管理就是控制。他们把管理的重心放在控制上，制定了许多严格的规章、制度和许许多多的条条框框，一有违犯，就予以惩罚，目的就是实现对员工的有效控制；二是认为管理就是要严格。在他们的眼中，员工是不自觉的，管理不严格，员工就会一盘散沙。于是，他们对待员工就像警察，时时刻刻把目光盯在员工的问题上，而从不关注员工的优点和变化，更不引导员工朝着优势的轨道前进。

“管”而不“理”，不但使员工在心理上和工作上与企业的距离越来越远，而且还会使员工的优势慢慢地消失，使原本可以成长的员工得不到应有的成长。

5、用隔代的心理特征管理员工

当前，企业管理中出现的一个较为普遍的现象和误区，就是用隔代的心理特征来管理员工。换句话说，就是用60后的心理特征来管理70后、80后，直至90后的员工；同样，70后的管理者，用的是70后的心理特征来管理60后，80后、直至90后的员工等。

不同年代的员工，具有不同的心理特征，其思维方式，生活经历，行事风格都不一样，因此，对管理的认识也大有差别。如果经理人以自己年代的心理特征为基准来管理不同年代心理特征的员工，其心理上的鸿沟是无法抚平的。经理人经常困惑的是，经理人明明是从关心员工的愿望出发，却往往得不到的员工的理解。于是，经理人惊呼，现在的员工怎么啦，好心不得好报。员工心理特征的差异，导致管理效果的差异，这就是隔代心理特征的不同所造成的结果，与好心和不好心没有任何关系。

经理人必须做好更细致的管理工作，必须了解和掌握不同年代的员工的不同心理特征，采取适合不同年代员工心理特征的管理方法，即对80后的员工实施管理，就必须从80后的心理特征出发，对90后的员工实施管理，就必须从90后的员工的心理特征出发。如此，经理人才能有效地发挥不同年代不同心理特征的员工的优势，使都成为企业的人才。

作者：吴光琛

著名企业管理学专家，“优势导向管理法”创始人，瞭望新时代学习社执行社长，中研管理咨询专家委员会委员，广东省国有资本研究会副会长，广东省管理创新和发展研究会副秘书长，企业管理创新专业委员会主任，广东省管理创新和发展研究会优势导向管理研究中心主任等。

著有《优势型经理人》、《优势导向管理法》《发现优势》、《中国企业黑洞一62个中国企业现实问题的诊断与透视》、《黑洞一74种中国企业病的诊断与防治》、《喻世恒言》《你和我:虚拟故事》等近20部著作。获国家或省级奖励30余次。