1、1+1+1=？

我相信，你的答案肯定是等于3，但假如我问你一个人的力量加一个人的力量再加一个人的力量等于多少？那你的回答肯定有三个答案：1、大于三个人的力量；2、等于三个人的力量；3、小于三个人的力量。这就是我们常说的团队行为与团队绩效。优势型经理人所期望的是三个答案中的第一个答案。

在企业这个组织环境中，经理人所面对的不是一个个孤立的员工，而是许多正式的和非正式的团队或者说群体。如技术研发部、市场营销部、人力资源部、生产管理部等等。这些团队又都是由多人组成的，其成员都有各自的思想、情感与行为。任何员工的行为都可能会影响团队的行为，团队的行为也必然对每一个员工的行为产生影响。

这样，调控好员工行为和团队之间的关系，获得良好的团队绩效，便成为团队优势导向的关键。

团队的组合形式可以归为两类：一类是相对稳定的正式团队，如班组团队、部门团队等；另一类是相对松散的非正式团队，如能人团队、兴趣团队和年龄团队等等。对于相对稳定的团队，我们通常是着力关注，并建立了相应的管理流程和制度，但我们却往往忽视了去开发利用各种松散团队的功能。其实，只要有优势存在，经理人就应予以积极的导向，力争发挥每一种团队的优势。

团队优势需要一个共同的目标和共同的价值观来统率，共同目标和价值观强调的是合作共进。因此，团队的目标和价值观比员工个体更为重要，是引导整个团队发挥优势以期获得更大的工作绩效。但这并不意味着以牺牲员工的优势为代价来换取团队的优势，员工优势并没有消失在团队之中，而是构成了团队优势的基础，溶汇成一个更大的优势。员工优势发挥得越好，团队的优势也就更强。员工与团队之间互为依傍，又互相促进，形成良好的团队优势效应。因此，团队优势是对员工优势的有效组给，富有魅力的目标和价值观，成为有效组合的前提。

非正式团队构成的因素比较复杂，但一般是“物以类聚”的---- 一些有共同兴趣爱好，有一定声望或者年纪相当的员工聚集起来，形成松散的和谐的团队。这些团队通常没有固定的活动方式，没有明确的共同目标或价值观，但却充满活力，彼此心理相容，大有潜力可挖。对非正式团队的优势导向，就是运用一些特别的灵活的管理方式，发掘松散团队的潜在优势。比如一个企业里有一部分不同岗位的员工，分别从各自的岗位对企业的文化建设产生了兴趣，他们大多各自为战，偶尔也相互交流，已经初构成了一个兴趣团队。经理人可以把他们召集起来，拟定一个目标，一个以探索和研究企业文化建设为中心的团队就正式形成了。非正式团队因为缺少明确的目标和要求，很少取得共同奋斗的成果，也就不容易引起经理人的重视。如何有效地利用非正式团队的优势，是对经理人领导艺术的一个考验。

2、富有魅力的共同目标

有这样的一个集团的分公司，不论谁担任经理人，都不能使公司经营管理工作的面貌得到改善。因而，客户不愿到这个企业联系业务，员工也不愿到这个公司工作，连经理人，每次都是由集团硬行派来。

魏总初到这个公司的时候，尽管集团给予了他很多特殊的政策和权利，但他还是很不情愿。他面对着这个一片混乱的公司，面对着满怀牢骚和抱怨的员工，深感为打不开局面而犯愁。经过一段时间深入的调查，反复征求员工的意见和要求后，魏总终于振作起来了。他召开全体员工大会，提出了“调整、变革，成为集团内最具活力的团队”的奋斗目标，并当众宣布，目标达成后，拿出利润的20%来改善员工的福利待遇和提升员工的薪酬标准。

这一目标宣布后，员工中间出现了惊人的变化。员工们的积极性调动起来了，大家献计献策，工作自觉认真，干劲很高。公司的经营绩效大大提高，企业内的各项工作开始出现良性循环。一年后，果真被评为集团的先进集体。不久后，大家也如愿以偿地得到了应有的回报。

该企业的一位老员工对我说：

“在魏总上任之前，大家都因为企业的经营工作总没有起色而感到脸上无光，加之公司的效益差，员工的薪酬低，福利待遇差，员工们都渴望能够在薪酬和福利待遇方面有所改善。然而，一个历来被认为是一个烂摊子的公司，员工们想不敢想。因此，大家感到无望，心情十分沉闷。魏总的目标，使昔日沉闷的心情一扫而光，终于以大家的努力实现了诺言。”

摸清楚大家心里共同追求的目标是什么，准确地抓住员工各种潜在的愿望，制订出使全体员工心悦诚服并愿意为之努力奋斗的富有魅力的共同目标，是团队优势导向的首要措施。

团队的优势是员工的优势通过有效的组合后的结晶，员工的优势又各具特色，具有各自的优势流向。因而，如何才能使各具特色的员工的优势流向汇成集成团队的优势流向，这就迫切需要有一个富有魅力的共同目标，一个能凝合团队成员的优势的共同目标。这个目标必须具有如下特征：

(1)符合企业总体目标的要求；

(2)能反映团队成员的共同愿望;

(3)能把各个团队成员的优势纳入目标进程。

有了这个目标，团队员工就会充满活力，焕发出激情和力量，创造出难以估量的工作绩效。

同时，经理人还必须不断地强化团队员工的拼搏意识，及时地把握住团队员工的潜在愿望。经理人应该深入到到员工团队中去，和他们交朋友，认真听取他们的意见和建议，了解他们的思想、工作、生活乃至于个性的发展情况，从中找出激发员工优势的突破口，并采取乐于为员工接受的方法和措施，使各具特色的员工优势在共同的目标下，形成充满生机的团队优势。

有一点经理人们是不能忽视的，即在最初阶段的目标可以是一个较低层次，或者说简单的目标，作为优势导向的突破口，之后的每一个目标必须层层递进，不断提升要求，逐渐将团队的优势导向引向深入。

——团队优势的发挥，有赖于团队目标的魅力，团队目标有魅力，团队优势的发挥也就好，反之，团队优势就难以得到发挥。

3、注入共同的价值观

一个企业是由许许多多的正式的非正式的团队组成的，这些团队各式各样，互有千秋。正确地发挥这些团队的优势，是提高企业经营绩效，推动企业发展的有效措施。但如何正确地发挥它们的优势呢？

今年刚满35岁的方总，有一个很值得我们借鉴的经验：即给每一个团队和团队成员注入共同价值观。

两年前，方总刚刚走马上任，便发现企业的工作计划几乎得不到认真的贯彻和执行，各部门、各团队中，都有自己的土政策。因而，严重地影响了企业经营目标的实施。经过认真地调查研究，方总终于弄清了事情的原委：原来，在各个团队和各个团队成员之间，缺乏一个能协调团队行为的共同的价值观。因而，各团队之间，互不理解，互不支持，互不合作，工作相互推诿，相互扯皮，踢来踢去，无法协调。

为了解决这个问题，方总针对这一现象，提出了“团队的荣耀就是我的荣耀”的新价值观，并制订出了具体的实施目标。方总先是通过反复地宣讲和强化，通过正确的导向，帮助每一个员工和团队树立团队共同的价值观。从而逐步地改变了各个员工和团队原有的价值观念，树立起了新的共同的价值观。之后，各部门、各团队之间，出现了喜人的变化：大家都能自觉地以“团队的荣耀就是我的荣耀”为衡量自己行为的准则。企业的经营开始了现了质的变化。

心理学家厄内斯特·贝克认为：“人是受一种固有的‘二重性’所驱使的：他既需要作为一支获胜的队伍中的一名合群而顺从的成员，又想使自己成为一颗明星。”给员工注入共同的价值观，正是符合这种“二重性”的需要，它使员工明确个人的价值观只有和企业集体的价值观和融合，才能实现自己的价值，发挥自己的优势，从而以昂扬的斗志和饱满的精神状态去做发挥自己的优势。

共同的价值观的确立，并非一朝一夕的事情。它要求经理人必须适时地长期地给员工灌输这种价值观，并形成习惯，使企业的每一个员工都做出优异的成绩。

给员工注入共同的价值观，其方法各式各样，但主要应注意如下两个方面：

   第一、确立明确的价值观。一个企业的共同的价值观，首先是企业传统文化的集中表现，能体现企业的特色和全体员工的共同心愿，导向企业的发展方向。其次，要具体明确，能看得见摸得着，但又具有较高的层次性。

   第二、注入的方式方法要灵活多样，要为所有员工喜闻乐见。如举行员工聚会、唱企业歌曲、朗诵厂训等，也可以是举行文艺晚会、体育运动会等，通过这些活动，使员工潜移默化地接受共同的价值观。

优势型经理认为：如果一个企业团队的员工具有较高的共同的价值观念，那么，它对企业总体目标的实施，将产生出巨大的绩效。

——每一个管理者都应给员工注入共同的价值观。

4、强化“团队意识”

我们经常会听到一些经理人的抱怨，说公司某些部门，人虽不多，却经常闹意见扯皮，工作难以开展，从而影响了公司总体目标的实施。我们常常也会发现这样的现象，有些工作如果明确地交给某个员工去做，效果很好，而一旦把这些工作交给某个部门（或某个团队）去做，其效果则有可能大大减弱。按道理，一个部门（或一个团队）无论从哪个方面来说，都应比员工一个人强，它集合了至少两个以上员工的智慧和力量，其效果却为什么会更差呢？其实问题的结症在于，组成这些部门或团队的员工，缺乏一种形成部门或团队的凝聚力的“团队意识”。

我们也常常会发现这样一些现象：某些团队的员工，他们对自己所处的团队并不关心，好像他们并不是其中的一个成员，因而，他们在言行上，常常与这个团队的信誉和利益若即若离，有的甚至完全相勃。

某公司的人力资源部，正副经理和职员总共才三个人，可一到工作上，却意见分支很大，常常闹得不欢而散。就连新年度的招聘安排，也常常是各有各的主见：经理说今年要招什么什么人，副经理则强调应根据公司各部门的需求而定。结果，商量来商量去，意见总也无法统一。不但影响了公司正常工作的开展，而且在员工中造成了不好的影响。久而之久之，还会使这个团队中的员工形成一种不良的惰性。

社会心理学认为：人是通过归属于团队而意识到他们归属于社会，并通过团队中的活动而参加整个社会生活。相反，一个人也只有在一个团队中，才能表露他的才能，表现他的个性，才能使他成为一个积极的社会成员。因而，优势型经理人特别强调强化公司各团队中成员的“团队意识”，使他们通过归属于这个团队而归属于公司，并通过参加这个团队中的活动来推动员工优势的发展。

这个公司的经理人，针对人力资源部的松散局面，在公司开展了以各部门为单位的流动红旗的竞赛活动，并有意识地将人力资源部推向竞赛的最前列，使他们在竞赛活动中增强团队的意识，从而诱发出团队的凝聚力。这个团队中的员工“团队意识”逐渐得以强化，使大家在工作中能以团队的荣誉为荣，积极为团队争荣誉、创荣誉。

强化“团队意识”，就是强化员工的群体意识，使他们自觉地投身于自己所处的团队的活动中去。它要求经理人要通过有效的方法和措施，帮助员工认清自己在团队中的位置，获得自己在团队中的意识。

团队中的成员有了较强的“团队意识”之后，这个团队就有了凝聚力和奋发进取的精神。同样，在企业这个整体中，每个员工具有了企业整体的“团队意识”后，公司的绩效就会大大提高。因而，每一个企业的经理人都不应忽视这个问题：

——强化员工的“团队意识”。

5、能人效应

刘经理离任时，语重心长地对新来的李经理说：“这个部门其他条件都不错，只是优秀的员工太少，部门的工作总难上去，留给你们担子不轻啊！”

望着刘经理充满着愧疚的目光，李经理紧紧握住刘经理的双手，满怀信心地点了点头。几年后，恰逢厂庆，刘经理回到部门。一进门，刘经理就被办公室内到处洋溢着的勃勃生机引住了：整洁干净的办公桌，挂满四壁的奖状锦旗，一张张激情活泼的脸庞。其实，刘经理未进门前，就听说了他们这几年的变化。

刘经理望着眼前这位使他迷惑不解的年青经理，向他讨教治理良方。

李经理笑了笑说：在员工群体中，有一类结构松散的小群体，很值得我们注意，即“能人群体”，也就是我们常说的优秀员工，或称骨干员工。他们都具有真才实学，能够在工作上独挡一面。这个群体，人数虽少，但号召力却极大。如果我们在管理中，能够充分地发挥他们的作用，那么，一个能人就是一个榜样，一个能人就能带出一批能人，形成“能人效应”。

刘经理回到他现任的部门后，一反过去的做法。他深入仔细地考察了他部门的员工团队，把凡有一技之长的员工，都作了恰当的工作调整，按照“各展其能，各施其才”的原则，使他们得以充分地发挥他们各自的优势，并且在具体的工作过程中予以帮助，提供便利条件；在舆论上给他们以鼓励和支持，使他们解除思想负担子，敢于冒尖。一段时间后，一批能人脱颖而出，原先处于中间状态的员工，也都奋力争先；原先能力较差的员工，也不甘于落后，跃跃欲试，工作逐渐呈现出勃勃的生气。

充分发挥“能人效应”，这是优势型经理人在实施优势导向管理中的一个重要措施。

每个员工都具有别的员工不曾有过的优势，发挥“能人”员工的真正价值，不在于单纯地发挥这群“能人”自身的作用，而在于使这群“能人”和一般员工通过相互刺激和相互启发感染，谋求创造一种良好的心理氛围，以提高全体员工的工作水平和能力。要达到这个效果，经理人首先必须在企业建立一种良好的企业文化。正如日本123所说：“具有进取心旺盛、没有任何歧视性成见，只要是有益的东西都积极吸收，相互提高的思想，是一个人茁壮成长的最重要的基础”。建立良好的企业文化，正是强化这种重要的基础的有效方法。其次，要努力推广“能人”的好的精神和工作方法，并加以激励和表彰。同时，要积极引导员工向“能人”学习的热情，引导员工在同事之间以自行发起的形式表扬自己。

“能人效应”带来的效果无疑是积极的，但值得注意的是，它在某种条件下，也会产生消极的效果。经理人应准确地把握这个效应的流向，积极引导这个效应向有利于企业总体目标的实施的方向发展，使其成为企业工作的新优势。

——经理人在企业管理中，应充分发挥“能人效应”的作用。

——“能人效应”的发挥，是经理人管理职能又一开拓，它展示了员工自我管理的又一前景。

作者：吴光琛

著名企业管理学专家，“优势导向管理法”创始人，瞭望新时代学习社执行社长，中研管理咨询专家委员会委员，广东省国有资本研究会副会长，广东省管理创新和发展研究会副秘书长，企业管理创新专业委员会主任，广东省管理创新和发展研究会优势导向管理研究中心主任等。

著有《优势型经理人》、《优势导向管理法》《发现优势》、《中国企业黑洞一62个中国企业现实问题的诊断与透视》、《黑洞一74种中国企业病的诊断与防治》、《喻世恒言》《你和我:虚拟故事》等近20部著作。获国家或省级奖励30余次。

（瞭望新时代网）