6、给员工工作的自由度

某公司于经理，十分重视企业运营的规范化管理，大至企业的规章制度，小到员工的工作计划及实施步骤等等，都制订了一整套严格的制度与规范。企业员工在于经理的带领下，各项工作都显得井井有条。因而被誉为科学管理的“典范”。

然而，曾一度为于经理所器重的青年员工方宏，在该企业工作不久后，却坚决要求离开该企业，自愿到一个条件比较艰苦的企业工作，使于经理大惑不解，而其他员工也像染上了“传染病”，离开的念头不断出现。

其实，于经理忽略了一个最为基本的问题：人人都有一种实现创造的需要。在于经理的领导下，一切只需要按部就班，无须发挥什么创造性才能，内容格式，方法步骤，一切都有现存的准则和规范。于是，员工便像一架机器，每天都按照一定的程序机械地运动着。员工的创造性，主观能动性及上进心，便随着机械的运动而慢慢地淡化，最后消失殆尽。

从某种意义上说，一个企业如果没有一整套严格的规章制度，没有能严格约束全体员工的准则和规范，那么，这个企业就不会有“战斗力”，但这应该有一个准确的限度。一般地说，在原则和大是非的问题上，应该而且必须有一整套严格的规章制和准则规范，但在企业经营的具体实施过程中，经理人则只需要控制目标的方向，方法应由员工自由选择。

给员工工作的自由度，其主要目的就是让员工在工作中有时间、空间、方法等方面自由选择的权力，让员工在具体目标的实施过程中，能最大限度地发挥自己的主观能动性，展示自己的优势和才能，形成自己的特色。

从心理学的角度来说，员工得以充分展示自己的优势和才能，便能不断地在工作中获得实现创造性需要的满足，从而产生一种强烈的愉悦感，不断地增强工作的动力，增强实施目标的才能和智慧，使员工的工作信心不断增强，工作绩效不断提高。

方宏进入新的企业后，不几年，便成绩显著，现己担任该企业的副总经理。方宏私下里对我说：在于经理手下工作显得紧张，处处谨小慎微，而在刘经理（方宏进入的新企业）手下工作，却显得轻松、活泼，富有创造性。他比较了一下于经理和刘经理的管理方法，认为各有所长，但他表示，更愿在刘经理手下工作。因为，刘经理十分注重发挥员工各自的主观能动性，员工在工作上有自己充分展示自己优势和才能的机会。

为了达到某项工作的目标，有各种方法可供选择。然而究竟采取哪种方法才能顺利完成，确实需要周密思考，反复斟酌权衡，认真实践，这样的过程正是一个员工得到锻炼提高的机会。如果把实施方法都事先做出决定，只是让员工去照章执行，也就无所谓对员工进行优势导向，而且还有碍于员工的主观能动性的发挥。而应该让员工根据自己的优势，才能及目标实施过程中的具体情况，作出自由的选择。

——优势型经理人有一条十分重要的准则，即给员工工作的自由度。

7、为他鼓掌

“在我的人生的旅途中，有一件使我终身难以忘怀的事情。那还是在我初中二年级时的一次作文课上，我的作文《理想》竟意外地得到了语文老师的赞赏。语文老师大声地朗读了我的作文，读完后，又带头为我鼓起了掌，于是，全班同学响起了热烈的掌声。平时语文成绩并不很好，作文水平更是平平的我，听着这热烈而又真挚的掌声，心中暗暗地下定了决心：一定要学好语文课，长大后写出优秀的文章，不辜负老师和同学们对我的鼓励。从此，我的脑海里时时回响起那阵阵热烈的掌声，它激励我奋发努力。”我的一个朋友在他的回忆文章中这样写道。

美国著名女企业家玛丽凯认为，掌声是有力的赞美方式。她说：想想那些男演员和女演员是如何卖力地为此种赞美付出，去追求那万分之一“登峰造极”的机会。而那些有机会面对观众的表演者，必须每夜重复同样的台词，他们为什么如此努力？就是为了从赞美他们的观众那儿获得掌声！

员工也同样如此。有一位和我相交较深的员工，曾私下和我们描述过他的这种心情。

记得他刚到公司工作时，曾经是十分努力地工作，但每当他圆满地完成一件工作后，既没有人赞赏他，也没有人为他鼓掌，时间一长，他的工作热情也随之慢慢地淡化。几年后，公司换了一个新经理。恰巧，在新经理任职的第一天，他带领的技术攻关小组从县里参赛载誉而归，一进公司的门，新经理便为他鼓起了热烈的掌声。这掌声，重新燃起了他的工作热情。此后，每当他圆满地完成了一件工作后，新经理都要为他鼓一次掌。他私下里对我说，不知怎么搞的，一没有表扬，二没有奖金，工作就是有劲。

其实，这位经理人深谙掌声对员工的激励作用，他巧妙地运用了这种作用。我们知道，当一个员工被别人赞美时，必定会心生感激而发愤工作的，同样，如果一个的成绩被别人忽略了，也一定会感到遗憾，甚至抱怨。

心理学告诉我们：当一个员工受到赞誉时，心中会产生一种愉悦的情感，从而建立起信心，并在新的工作中更能干得有声有色，获得更佳的工作绩效。员工的工作是单调而又周而复始的工作，如果不能及时地得到经理人的肯定和赞美，就很有可能因工作的枯燥乏味而削弱其工作绩效，影响企业工作目标的实施。

那么，是不是经理人所有的掌声都有如此的奇效呢？这当然不是。比如说，缺乏真诚掌声，过时的掌声等等，就不但不会产生激励效应，反而会使员工对经理人的掌声产生反感的情绪。因而，经理人在为员工的工作绩效鼓掌时，首先，其态度应该是真诚的，要让员工感到你的掌声是发自内心的，没有半点的做作和虚伪；其次，要掌握好“度”，不能过于热烈，也不能轻描淡写，更不能随意地鼓掌；第三，要及时地鼓掌，不能时过境迁，也不能鼓在没有产生工作绩效以前，这样，会使员工感到一种压力或者觉得你的态度不诚恳。

——及时诚恳地为每一个员工的成功鼓掌。

8、激励的时机

某公司有一位女员工，姓贾，是一个30出头的中年人。她平时工作一般，长期处于中间状态，不上不下，人称“温吞水”。然而，她并没有明显的错误，要批评她倒也举不出可指责的过硬事例。可是，在一个新年之后，她突然积极起来了。她没有担任任何职务，却能主动关心部门的工作，动脑筋，想办法，积极向部门经理提建议，并在工作中有所创新，得到部门同事的好评。

年中，公司准备举行一次年中工作小结会。公司纪总准备在这个会上表彰几位工作有成效的员工，其中包括这位姓贾的女员工。但在对是否应该表彰她这个问题上，纪总和其他领导发生了意见分歧。有人认为，贾的近期表现虽然与过去世不同，但她的动机可能不纯。副总老李则认为她可能是为了升任部门的副经理。因为她行动上的转变，正好发生在她的部门的副经理离职之后，不能认为是一种巧合。总之，为了慎重起见，认为暂不表彰为好。

纪总却不这样看，他认为，贾的转变，是一个激励她上进的好机会，不能轻易放过。即使她是为了升任副经理，我们也可以表彰她的行为。一个员工受了表彰，总得考虑一下，自己不能再后退回到原先的行动水平上去，至少能使她保持现有的工作水平。下次再表现好一点还可以表彰，使她更上一层楼。多次之后，就可能触动她的思想，通过工作实践真正使她提高认识。这样一步一步地提高，她就很有可能成为企业一个优秀员工。公司领导的意见统一了，贾也得到了来自公司领导真诚的表彰。一年后，她果真不负众望，成为公司的一个优秀员工。

假如纪总也和其他管理者一样，那么，贾的积极性就很可能被埋没，甚至使贾从原先的“温吞水”变成坚硬的“冰”。

有这么一位孔姓员工，他自诩自己是孔孟谪传——不偏不移。但当看到公司一位同事因工作绩效显著，被评为优秀员工时，他也曾跃跃欲试。他小心翼翼地改变着自己的工作态度，试探着工作积极一些，一段时间后，他看到经理人对此毫无反映，心理不禁凉了一大截，但他并没有泄气。然而，当他工作上有了一些成绩后，却仍未能得到经理人对他的工作绩效的评价，便彻底失望了。他认为，自己不是当先进员工的料子，经理人也不会看中自己这号人。等到经理人意识到应该表扬他之后，已经错过了最佳的激励时机。

优势导向的“情境领导”原则指出：没有那个员工具有永久的优势，也没的那个员工处于全面的劣势。要完成劣势向优势的转化，就必须根据员工所处的心理和工作状态，掌握好最佳的激励时机，进行优势导向。因而，善于运用激励的时机，是对员工进行优势导的一个有效的措施和方法。员工工作绩效的高低，在很大的程度上，与经理人是否善于运用激励的时机进行导，是密切相关的。

——人在最佳的心理状态时，是激励的最佳时机。经理人要善于运用激励的时机。

9、激励的分寸

在年终评先进的活动中，一向稳操胜券的刘魁，第一次落选了。这个消息，的确使李总吃惊不小。

刘魁是李总着意树立的“标兵”。他工作能力强，平时又积极肯干，李总没少鼓励他，特别是他管理的部门被评为公司先进班集体后，李总更是在大会小会上表扬他。平时，李总也是逢人便夸。按道理，这次评模本应是意料之中的事，却偏偏落选，李总百思不得其解。

李总有个习惯，凡是自己一时想不通的事情，他都要去找几个员工聊聊，听听他们的意见。这次也不例外。

甲员工向他反映：最近，刘魁的骄松情绪比较严重。

乙员工向他反映：最近一段时间来，部门员工向刘魁反映他的激情不如以前，他置之不理。

丙员工则一针见血：对刘魁的鼓励似乎有此名不符实。

李总认真地检讨了自己的工作，发现自己对刘魁的激励确实有些不够分寸的地方。于是，李总改变了对刘魁的激励方法，力求做到准确、公正、实事求是。一段时间后，刘魁又变得和以前一样，工作脚踏实地。

优势型经理人认为，工作需要的是人的优点，而在经理人诸多的权力中，最能激发人的优势的就是激励权。“求优心理”人皆有之，谁都想力争在工作中做出成绩，以证明自己的价值，赢得同事和领导的尊重。因而，经理人及时而有效的激励，是员工的优势得以充分发挥的有效的动力。

事后，李总很有感触地说：激励，是激发员工优势和工作积极性的最有效的方法之一，但必须有一个前提，即准确地掌握激励的分寸。超越实际的激励，会使人容易产生骄松情绪，削弱人的优势，落后于实际的激励也会带来不良的结果。

我的一个朋友，每次见到我，都要抱怨他的经理，而且，他抱怨的味儿，也一次比一次更浓。一次偶然的机会，我来到他的公司参加一个活动，才解开其中的谜团。

原来，我这个朋友也颇有些工作能力，工作的积极性也不错，每次公司给他的任务，他都按时、按质、按量圆满完成。但他的经理对他的工作绩效却视而不见，往往只是例行公事一样轻描淡写地表扬几句，不痛不痒。结果，我的这个朋友，对工作的热情也越来越淡漠，有时干脆得过且过去，不思上进。

激励的分寸，意味着经理人在实施激励时，要根据被激励者的工作绩效以及心理承受能力，给予恰当的激励，使被激励者不仅从经理人的激励中获得工作的动力，而且从经理人的激励中看到自己工作的轨迹，以便及时地调整自己的工作目标。

没有谁不希望得到真诚的激励，更没有谁会故意变坏，一个人变得消极懒惰的时候，往往是在他得不到激励或者激励与他的工作绩效相差甚远的时候。

——为了使你的员工能最大限度地发挥他们的优势和积极性，你一定要准确地掌握好激励的分寸。

10、牢骚的价值

章虹是一个血气方刚的员工，工作时间不长，牢骚却不少。因而，有“牢骚大王”的雅号。刘总为此伤透了脑筋，大会小会，会前会后，没少批评他，可他依然故我。

刘总因年龄问题，把公司交给职业经理人李总后，新上任的李总，却对章虹的牢骚很有兴趣。他不但没有批评章虹，反而把公司里平时爱发牢骚的几位员工组织起来，成为李总决策的“智囊团”，并由章虹负责。

公司有些领导对李总的这一做法很不理解，有的甚至认为这是软弱怕硬的表现。李总却不这样看，他认为，员工之所以发牢骚，其主要原因有二：一是上下沟通的渠道不畅通，员工的一些合理的意见和建议得不到及时的反映和重视；二是公司领导在工作方法上有缺陷，使员工产生不满情绪。因而，尊重和研究员工的牢骚，及时地采纳员工牢骚中有价值的成份，是优势导向的又一表现。它既可以畅通上下沟通的渠道，及时发现员工在工作中的优势，又可以密切经理人和员工间的人际关系，形成心理相容的良好气氛，从而激发员工的主人翁意识，强化员工的工作绩效。

“智囊团”成立以后，章虹和其他员工的牢骚中合理的意见和建议，得到了及时的重视和采纳，企业工作的面貌焕然一新，许多在刘总手上非常棘手的老大难问题，也得到了圆满的解决。章虹的牢骚也渐渐地少了，不久，他和“智囊团”里的几个员工均被评为企业的模范员工。

牢骚是有价值的，不管你从何种角度来看，它都是有价值的。首先，它真实地反映了一个员工内心的真情实感，反映了一个员工的爱和憎，是经理人工作的一面忠实的镜子；其次，它毫不掩饰地道出了一个员工的个性和优势，为经理人的管理工作提供了可信的第一手材料；第三，牢骚中往往包含着许多真知灼见，是经理人从正常渠道难以获得的智慧和建议。

从一般的现象来看，牢骚并不是每个员工都有的，能发牢骚敢发牢骚的员工，大都是有个性，是有一定工作能力的员工，他们在工作中或因自己合理建议得不到采纳和重视，或因自己的优势得不到发挥，或因自己的工作绩效得不到公正的评价或因自己有才能得不到重视而不满，或因别人有才能得不到重用而打抱不平等等。总之，牢骚一般都是有感而发的，无缘无故的牢骚，毕竟是少数的。因而，他们的牢骚有时很容易唤起其他员工的同情或共鸣。经理人如不能正确地评价员工的牢骚，工作常常容易陷入被动的局面。

那么，经理人如何正确地评价员工的牢骚呢？

首先要考察员工牢骚的缘由，是因为自己合理的建议得不到采纳，或者自己的工作绩效得不到公正的评价等，还是因为个人的欲望没有得到满足等。并及时地改进的自己的工作方法；如果是后者，则应及时予以批评教育，使其认识到自己的不足，并指导他改正错误。

其次，要考察员工牢骚的合理价值，是否对企业工作有益，如果有益，则应及时采纳，并对牢骚者进行积极地导向；如果对企业工作不利，则应及时纠正，以消除极的影响。

牢骚的价值，一方面表现在牢骚本身的合理成份中，另一方面也表现在经理人对牢骚的正确评价里。

——每个人都有牢骚，优势导向管理法强调，强化牢骚中的合理成份，淡化牢骚中的消极因素。

11、员工自我激励的诱导

陈维等几个青年员工最近的表现，使富有丰富的企业管理经验的吴总困惑不解。

吴总上任后，十分注意发挥激励在员工管理中的作用。他认为，经理人只有不断地对员工的优势进行激励，员工的优势和积极性才能得以充分地发挥。因而，吴总经常利用各种机会，对员工的优势进行激励。可上任几年后，企业又出现了一些预料之外的不良现象，象陈维等一些青年员工，常常有些抱怨和牢骚，工作的劲头不大，吴总为此感到困惑，百思不其解。

问题的结症在于，吴总只看到了激励的一面，而忽视了激励的另一面；只重视了经理人对员工的不断激励，而忽视了员工自我激励机制的建立。经理人对员工优势的不断激励，无疑对发挥员工的优势和积极性是极有意义的。但这种激励如果长时间地只来源于经理人（或其他领导者）单一的一个方面，那么，当员工习惯了这种激励以后，其效果就会大大削弱，用现在时髦的话说，也会出现审美疲劳。外因能使员工一时处于优势状态，但无法使员工自觉地进入优势状态，只有内因发挥作用后，才能使员工进入自觉状态，自觉地发挥优势，自觉地调整方向。正如陈维等几个青年员工，他们觉得吴总的激励似乎千篇一律，总是隔着一层似的，时间一长，便激不起感情的涟漪。

经理人对员工优势的激励，应该是双向的，即既要对员工的优势进行不断地激励，更要诱导员工进行自我激励，建立自我激励的机制，使员工在工作中能不断地自觉调整自己的言行。这样，激励才能真正发挥出它神奇的力量。

那么，怎样诱导员工进行自我激励呢？

1、为员工创造成功的机会，让员工在不断取得的成功中建立对工作的自信心，从而达到自我激励的目的。经理人对员工优势的激励，能鼓舞员工不断地获得工作的成功，反过来，员工不断获得的成功，也能不断地激励员工为目标努力。这样，无形中就使员工建立了自我激励的机制。

2、给员工展示企业工作的美好前景，诱发员工对企业工作的浓厚兴趣，使员工的工作积极性和对企业未来的向往与自觉的工作热情融为一体，成为员工进行自我激励的情感基础。

3、激发员工的主人翁意识，诱导员工积极参与企业经营的管理与决策，强化企荣我荣的意识。这样，员工就会将企业的工作视为自己的的事业，从而自觉积极地献计献策，努力地工作。

4、及时地反馈员工的成长过程，让员工看到自己成长的足迹，使员工建立更为明确的奋斗目标。

员工优势的发展构成了员工团队的优势，“优势导向”也就进入了更高一级的层次——对团队优势的导向。

——优势型经理人说：自信、自强、自觉的企业精神，来源于员工的自我激励。

作者：吴光琛

著名企业管理学专家，“优势导向管理法”创始人，瞭望新时代学习社执行社长，中研管理咨询专家委员会委员，广东省国有资本研究会副会长，广东省管理创新和发展研究会副秘书长，企业管理创新专业委员会主任，广东省管理创新和发展研究会优势导向管理研究中心主任等。

著有《优势型经理人》、《优势导向管理法》《发现优势》、《中国企业黑洞一62个中国企业现实问题的诊断与透视》、《黑洞一74种中国企业病的诊断与防治》、《喻世恒言》《你和我:虚拟故事》等近20部著作。获国家或省级奖励30余次。

（瞭望新时代网）